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勝任力到底是個什么力？
前段時間，和咨詢圈的朋友們小聚一下，你們也知道，一群咨詢顧問坐一起聊天，那場景可想而知，既像頭腦風暴，又像吐槽大會，但最終的內容還是脫離不開管理咨詢的專業領域。大家你一言我一語，講述著在項目上遇到的種種問題與解決方案。
但是我注意到坐在我旁邊的Tiffany今天一反常態的安靜，我的好奇心促使我和她聊了起來，原來是Tiffany正在為手上的一個Case發愁，是國內某大型集團企業的一個人才項目，在這個Case中，就勝任力模型搭建的問題上，Tiffany與客戶產生了分歧，在客戶看來，Tiffany的模型復雜程度不夠，感覺上不太全面，而Tiffany認為針對客戶現階段的人員狀態，太追求細分會導致落地性差，從而影響后續項目的開展。
說到勝任力，這也讓我想到了剛入行時候的一次尬聊。這個詞在我第一次參加面試的時候，被面試官小姐姐問起來過，當時剛走出校門的我，根本聽都沒聽過啊，不過為了不在HR小姐姐面前露怯，我淡定的拉了一下領帶，一邊推了一下金絲邊眼鏡一邊說：這個勝任力要從作用力與反作用力的角度去看，然后，就沒有然后了……
話說，可能是HR小姐姐看我為人忠厚老實，最后還是入職了這家企業，?把我安排在了人力部，先從招聘做起，這樣讓我有機會接觸了勝任力。不過勝任力到底是個什么鬼？是不是只要涉及到招、用、育、留就都要讓勝任力來插一腳？
咱們先來看看勝任力的定義是什么：
簡單來講，勝任力就是要讓你把最真實的一面呈現在考量者的面前，然后再用可衡量標準去考量你的各項指標，也就是看看你冰山之下的東西，這樣管理者就知道應該把你放到什么位置比較合適了。就是所謂的：“把最合適的人請上車，不合適的人請下車?！比绻麆偃瘟δＰ妥龅暮芡昝?，那這就是一項雙贏的合作。
完美的勝任力模型
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一套完美的勝任力模型中分別包含了：模型的結構，各項指標的定義與維度，行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有上面提到的繁瑣項。
說完了什么是勝任力，那么勝任力的作用究竟是什么？為什么一提到勝任力，就有一種高大上的感覺呢？我們下來看一下勝任力應具備的特征有哪些：
1.人員的標準化指標
2.看不到的素質（冰山以下）
3.識別優秀與普通員工
4.行為可量化。
根據以上幾項特征，就為我們的招用育留工作，提供了科學的可量化管理，首先為招聘與培訓工作提供了可靠的依據，同時以優秀員工所具備的基因為導向，提供了人員培養的方向，薪酬制定也有了合理的參考依據，然后實現企業與員工的共同發展。
那么是不是所有的企業，都需要建立勝任力模型呢？在我看來，答案是肯定的，唯一的區別是，勝任力模型的介入時間有所不同：那么在哪些時間節點引入勝任力模型呢？我認為應該是在戰略、組織、文化、業務出現大的變動前后，是勝任力介入的最佳時期，而且是在具備了一定的管理基礎之上，形成了企業獨有的管理風格與管理特點。當然，在創業初期，如果你從不為業務發愁的話，引入勝任力也是可以的。
一般來說，簡單一點的勝任力模型，由企業的資深HR或者第三方機構，需要在對企業有充分了解的前提下，對需要建立模型的崗位使用各類工具，最主要的方式就是訪談，坐那就是跟你聊，那么找誰聊和聊什么，就是關鍵了。
首先我們要聊的對象一定是選擇該崗位的高績效人員作為訪談樣本，否則無法挖掘到高績效行為事件，很多企業往往也會選擇優秀業績的員工進行訪談，但是他們的高績效人員往往只是“合格樣本”，導致最后簡歷的模型并沒有發揮太大的價值，所以選擇正確的優秀樣本很重要。
其次，建模的人員需要具備專業的勝任力知識與管理知識，同時掌握構建模型的工具技巧。網絡上也有很多勝任力的模型，但是如果習慣拿來主義的話，那是肯定套不進自己企業的。最后，大家一定要記?。洪]環。這是重中之重，要保證建立完成的模型能用，必須以最初建模的目的為出發點去做。
最后，勝任力模型也認識了，怎么建模也有了初步的方向，剩下的就是如何使用了，例如我們將勝任力模型應用于招聘的話，那就要同時配套相應的測評工具來保證勝任力考察維度的有效性，例如性格測試，筆試題等，測驗與試題的選擇，都要與模型考核維度有邏輯上的關聯性，否則就會出現一頓操作猛如虎，一看結果0：5的現象了，想要的指標沒有考察到，卻得到了很多與該崗位不匹配的數據，這就得不償失了。當然，最初就說過了，勝任力是用于招、用、育、留的，而非僅僅適用于招聘，所以勝任力的實現，一定要有相應配套的信息獲取工具，而不是拿個模型就完事了。
勝任力是個好東西，但并非全面適用，應該根據合適的時機與企業現狀，考慮是否有必要建立模型，根據建模崗位，去制定相應的時間周期，讓勝任力的效果發揮出來，從而達到員工與企業的共同發展。
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